永辉超市向上海证券交易所递交的2025年年报问询函回复，犹如一颗石子投入了本就波澜起伏的零售圈。
数据显示，永辉2025年全年营收录得535.08亿元，同比下跌20.82%；归属于母公司股东的净亏损达25.52亿元，较上一年度进一步恶化10.87亿。
面对不断扩大的亏损缺口，永辉明确表态：2026年将转向更为审慎的经营路径，停止大规模闭店与调改动作，期待经过一段时间的“休养生息”，让经营逐步回归正常轨道。
从此前大刀阔斧关闭381家门店的激进扩张，到如今主动踩刹车以求喘息，永辉仅用了一年时间，便以25亿的真金白银为代价，完成了一次从冒进到务实的战略转身。
这位曾经以胖东来为师的行者，终究是扛不住了。
1. 英雄迟暮
翻看永辉的发展史，难免令人感慨万千。
1998年，永辉在福州火车站旁开出一家小店，凭借“农改超”模式一战成名，将生鲜引入现代化超市，在外资巨头沃尔玛、家乐福的围剿中硬生生撕开一道口子。
2010年，永辉在上交所挂牌，荣膺“生鲜第一股”，迎来了其高光时刻。
2010年至2019年间，是永辉疯狂扩张的黄金十年。门店数量由156家激增至911家，营收规模从百亿级跃升至近千亿级，复合增长率突破20%。京东、腾讯等巨头相继入股，风光无两。
但也正是从这一时期起，永辉开始偏离正轨。
2015年，永辉搭建创新平台永辉云创，并于2017年推出对标盒马鲜生的“超级物种”，主打“餐饮+超市”概念，巅峰期拥有八十多家门店。在持续烧钱后，因长期亏损最终被剥离出上市公司体系，黯然谢幕。
紧随其后的是Mini社区店。2019年，永辉快速开出数百家门店，管理层曾定下年内冲击千家店的拓店目标，试图构建“大店+小店”的网点矩阵。然而次年便启动大规模关店调整，扩张有多猛，收缩就有多快。
此后又是民生仓储店，效仿山姆、Costco的会员制仓储模式，再次陷入开店又关店的循环。
十年间，永辉试遍了市面上所有热门的新零售业态，每次都是All in，每次均以铩羽告终。资金没少花，坑也没少踩，主业却在一次次折腾中逐渐失速。
至2021年，永辉首次出现年度亏损，此后局面一发不可收拾。加上2025年的25.5亿，五年累计亏损已逾百亿元。
昔日的生鲜王者，沦落至连年巨亏的境地。
这并非永辉一家的困境。大润发、华润万家、步步高、人人乐等传统大卖场玩家，在过去五六年里几乎都经历了同样的剧本：尝试新业态、烧钱、失败、关店、计提减值。
大家都在寻找出路，却普遍无解，直到胖东来的爆火。
2. 永辉“胖改”
2024年，胖东来以极致服务走红全网，传统商超仿佛看到了救命稻草。永辉是其中反应最快、决心最大的一家。
在胖东来团队指导下，永辉迅速掀起了一场声势浩大的门店改造运动，业内称之为“胖改”。
叶国富入主后，永辉的思路颇为清晰：先断臂求生，剔除常年亏损的尾部门店，将规模压缩至健康区间；再全面升级，引入胖东来的服务与商品标准，重塑门店形象，将“民生超市”旧标签替换为“品质零售”新定位。
初衷无可厚非，但执行成本远超预期。
据永辉披露，门店调改对利润的影响主要来自几方面：一是资产报废及一次性投入，合计约9.1亿元；二是装修停业期间的毛利损失，预估约3亿元；三是供应链改革初期，缺货及毛利率下滑对营收的冲击。此外，关闭381家门店产生的解约赔偿、人员补偿及资产减值也是一笔巨款。这些支出叠加，直接导致全年利润出现巨大窟窿。
这仅是可见成本。隐性代价在于，大规模调改打乱了门店正常的经营节奏。
一季度尚盈利1.48亿，二季度即亏损3.88亿，三季度亏4.69亿，四季度更是高达18.43亿。亏损逐季放大的曲线，与调改全面铺开的时间线高度吻合。
永辉“胖改”，越改越亏。这并非单纯因为“学胖东来”，而是“一边大规模关店清理历史包袱，一边重金进行门店改造”的双重成本集中释放所致。
换言之，这25亿亏损中，一半是在偿还过去盲目扩张的旧债，另一半则是转型的学费。
其实，永辉“胖改”的逻辑本身无误，错在节奏——过于急促。
胖东来的核心竞争力，并非干净的地板、热情的员工或免费包装服务等表象，而是于东来数十年沉淀下来的分配机制、企业文化及供应链打磨能力。
员工享有高薪与尊严，自然能提供优质服务；商品严选与损耗严控，自然能平衡品质与价格。这套体系深植于土壤之中，无法仅凭一套SOP移植复制。
永辉在全国拥有数百家门店，横跨二十多个省市，区域消费差异显著，管理链条极长。要在短短一年内，让数万名一线员工同步转变服务意识，让数百名采购员切换选品逻辑，本身就违背常理。
调改后的门店，客流确实回升，口碑也确实改善，但成本增速更快。薪酬提升、装修标准提高、损耗管控难度加大，而客单价与复购率的提升，则需要时间慢慢兑现。
随着大规模改造的一次性支出集中爆发，而经营改善的红利尚未释放，亏损扩大成为必然结果。
3. 休养生息
至此，部分观点可能将“休养生息”解读为永辉认输、无力变革。但我认为，这反而是好事，表明永辉终于从“运动式改造”的狂热中冷静下来，开始回归零售的基本常识。
按永辉说法，2026年不再搞大范围闭店和调改，仅做小范围二次优化。工作重心从“改门店”转向“练内功”：聚焦商品、顾客、员工与文化。
这四句话看似空泛，实则触及零售最本质的内核。
首先是商品力。
零售的终极竞争，归根结底是商品的竞争。服务再好，消费者终究是为购买而来。
永辉接下来的计划，是打造100个亿级口碑单品，并与200个核心产区、工厂建立品质共同体，将“品质永辉”的认知具象化到商品上。
这条路是否正确？参考山姆的Member's Mark、盒马的自有品牌便知。缺乏差异化商品，便无不可替代性。
其次是场景力。
从“卖商品”转向“卖生活方式”，将门店打造为社区厨房与邻里客厅。
胖东来在此做到极致，但永辉无需照搬。结合自身生鲜优势，深耕一日三餐场景，承接周边居民日常需求，足矣生存。
第三是组织力。
这是最难也是最关键的一步。
2025年，永辉向参与门店调改的一线员工发放近5000万元利润分红，这是一个良好开端。但真正的组织升级，不能仅靠发钱，更要赋予一线员工决策权、成长空间与职业尊严。
只有当超市理货员不再被视为“吃青春饭”的底层岗位，店长真正将门店视为自己的生意，服务与效率才会发生根本性改变。
4. 慢才是快
回首这十年，中国超市行业宛如坐过山车。
2015年前后，永辉凭借生鲜直采的“永辉模式”席卷全国，年开数十上百家店，市值冲破千亿，被誉为“超市一哥”。
那时人们深信，规模就是一切，全国化即是终极答案。
随后社区团购兴起，烧钱补贴击穿生鲜价格，线下商超客流腰斩；接着仓储会员店火爆，山姆、Costco成为新标杆，众人纷纷改大店、推付费会员；再后来胖东来爆火，“服务至上”成为行业圣经，家家争相模仿。
风口轮转，每家企业都在追逐，追着追着便忘了初心。
永辉的问题，并非某次决策失误，而是传统商超行业的集体困境：上游供应链壁垒不深，下游用户粘性不强，中间房租人力成本高昂。
线上电商抢占标品市场，社区团购侵蚀低价生鲜，会员店收割中高端家庭，传统超市如同被四面蚕食的蛋糕，越做越小。
在此环境下，激进扩张会死，激进改造也可能死，固步自封是等死，操之过急则是找死。
因此，“休养生息”不仅是永辉的选择，更应成为全行业的共识。
不必总想着制造大新闻、寻找万能模式或一步翻盘。先把现有门店做好，提升商品品质，稳定员工队伍，守住现金流，活下去比什么都重要。
好消息是，止血信号已现。
根据永辉业绩预告，2026年上半年预计实现归母净利润2.5亿元，同比扭亏为盈。尽管二季度可能微亏，但整体趋势已从失血转向回血。
摆脱大规模关店与调改的一次性冲击后，经营层面的改善正逐步反映在报表上。
这一点至关重要。
一家企业可以有理想情怀，但首要任务是盈利。持续亏损的转型如无源之水、无本之木。先稳住利润，再徐徐优化，用时间换空间，方为健康的转型节奏。
快了半辈子的永辉，终于开始学着放慢脚步。而对于整个传统零售行业而言，或许慢下来，才是最快的出路。
